2015年05月23日
ビジネスモデルと財務諸表
ビジネスモデルと財務諸表
ビジネスを成功させるために、経営責任者（創業者）が理解し、常に意識していなければならないビジネスモデルと財務諸表の因果関係があります。
ビジネスモデル ⇒ キャッシュフロー計算書 ⇒ 貸借対照表 ⇒ 損益計算書 ⇒ ビジネスモデル ⇒ ・・・・・・
先ず一番大切なのは、収益を得るための優れたビジネス・モデルを生み出し、実現させること。
ビジネスモデルは、付加価値創出のためのシステムです。 ステークホルダー（利害関係者： 経営者、従業員、銀行、証券、取引先、顧客、社会など）が等しく共有するべきものです。
ビジネスモデルを創り出すには、経営者は商才がなくてはなりません。
そして、経営者（創業者）は、そのビジネスモデルから生み出された新しい価値を形（材やサービス）にして、企業化し、少なくとも利益が発生し（収益性）、継続できるもの（安全性）にしなければなりません。
経営者は、ビジネス・モデルを創出し実現させる能力に加えて、会社の収益性や安全性を判定する重要な資料である財務諸表を理解し、会社の状況をリアルタイムに掌握することを求められます。
財務諸表の中で、最初に経営者が注目するべきなのは、会社のキャッシュフロー（Ｃ/Ｆ）計算書です。現金がどう動いたかを逐次把握する必要があります。
具体的には、(1) 財務Ｃ/Ｆの増加（外部からの資金調達によって現金が増える）、(2) 投資Ｃ/Ｆの減少（設備投資などをして現金が減る）、(3) 営業Ｃ/Ｆの増加（営業活動で現金が増える）、(4) 最終的に余裕資金を増やすというフローの繰り返しの中で、債務を減らし、金利負担を低減させ、株主への利益還元を行い、外部からの資金調達を減らし、出来るだけ多くの自己資本で次の投資を行っていくことになります。
次に、会社が、どのように資金を調達し、その資金をどのように使っているかを記録した貸借対照表（Ｂ/Ｓ）が重要になります。 Ｂ/Ｓを“原因”とすると、損益計算書（Ｐ/Ｌ）が“結果”になります。
特に、Ｂ/Ｓの右側、負債と資本で資金を調達し、それを左側の資産に交換し、その資産からＰ/Ｌの収益と費用が発生します。
結局のところ、調達した資金（Ｂ/Ｓの右側）をより価値の高いもの（Ｂ/Ｓの左側）に交換できているかが大切になります。
経営者にとって重要なのは“結果”である損益計算書ではなくて、“原因”である貸借対照表です。 『事業は、畢竟、投資活動である』という所以がここにあります。
ビジネス全体を俯瞰すれば、本当の“原因”というべきものはビジネスモデルです。 ビジネスモデルが“原因”で、財務諸表が“結果”です。
重要な経営資源である“ひと”、“もの”、“かね”、“情報”などを、どのようにビジネスモデルに投入して、『収益性』を高め、『安全性』を担保するかが経営者に課せられた重要な役割であり、経営の醍醐味でもあります。
ただ、ここで問題が一つあります。
一人の経営者が、ビジネス・モデルを創出し実現する優れた能力を有し、且つ、会社の財務状態や経営成績、現金の流れを示す指標である財務諸表を管理し分析できるプロであるということは滅多にありません。
ビジネスを成功させるには、それぞれの役割において優れた能力を有する経営幹部たちを掌握し、組織として一つの目標に向かわせることができるリーダーシップを発揮できる経営能力が不可欠です。
経営トップにとっては、“片腕”や“腹心”と呼ばれる共感者、助言者、或いはチームが心強い仲間となります。
経営戦略のセミナーなどで良く言われている孟子の言葉： “天の時は地の利に如かず、地の利は人の和に如かず”
経営者も人、取引先も人、銀行員も証券マンも人、顧客も人、競合企業も人、ビジネス活動は、すべて“人”が関わり、行っていることを考えれば、経営者や事業の責任者には、人（チーム、組織など）を導くリーダーシップが不可欠です。 最近は、リーダーシップとは何かという研究も進んでいます。リーダーに不可欠な要素も分析され提案されています。
個人的には、リーダー（経営トップ）に求められるのは、知識、技術・技能、経験、カリスマ性などといったものではなくて、結局のところ、人の智慧を結集し、人を最も自発的に動かすことができる“徳”ではないかと考えています。 古代中国の夏、殷、周の頃からリーダーに唯一求められているものです。
ビジネスモデルを構築する商才を有し、財務諸表を手足のように使いこなし、人（組織）を動かすことができる“徳”を備えた経営者の例を一人挙げるとすれば。。。。
皆さんの周りでは、誰の顔が浮かびますか？
うちの社長は・・・・・！？
ビジネスを成功させるために、経営責任者（創業者）が理解し、常に意識していなければならないビジネスモデルと財務諸表の因果関係があります。
ビジネスモデル ⇒ キャッシュフロー計算書 ⇒ 貸借対照表 ⇒ 損益計算書 ⇒ ビジネスモデル ⇒ ・・・・・・
先ず一番大切なのは、収益を得るための優れたビジネス・モデルを生み出し、実現させること。
ビジネスモデルは、付加価値創出のためのシステムです。 ステークホルダー（利害関係者： 経営者、従業員、銀行、証券、取引先、顧客、社会など）が等しく共有するべきものです。
ビジネスモデルを創り出すには、経営者は商才がなくてはなりません。
そして、経営者（創業者）は、そのビジネスモデルから生み出された新しい価値を形（材やサービス）にして、企業化し、少なくとも利益が発生し（収益性）、継続できるもの（安全性）にしなければなりません。
経営者は、ビジネス・モデルを創出し実現させる能力に加えて、会社の収益性や安全性を判定する重要な資料である財務諸表を理解し、会社の状況をリアルタイムに掌握することを求められます。
財務諸表の中で、最初に経営者が注目するべきなのは、会社のキャッシュフロー（Ｃ/Ｆ）計算書です。現金がどう動いたかを逐次把握する必要があります。
具体的には、(1) 財務Ｃ/Ｆの増加（外部からの資金調達によって現金が増える）、(2) 投資Ｃ/Ｆの減少（設備投資などをして現金が減る）、(3) 営業Ｃ/Ｆの増加（営業活動で現金が増える）、(4) 最終的に余裕資金を増やすというフローの繰り返しの中で、債務を減らし、金利負担を低減させ、株主への利益還元を行い、外部からの資金調達を減らし、出来るだけ多くの自己資本で次の投資を行っていくことになります。
次に、会社が、どのように資金を調達し、その資金をどのように使っているかを記録した貸借対照表（Ｂ/Ｓ）が重要になります。 Ｂ/Ｓを“原因”とすると、損益計算書（Ｐ/Ｌ）が“結果”になります。
特に、Ｂ/Ｓの右側、負債と資本で資金を調達し、それを左側の資産に交換し、その資産からＰ/Ｌの収益と費用が発生します。
結局のところ、調達した資金（Ｂ/Ｓの右側）をより価値の高いもの（Ｂ/Ｓの左側）に交換できているかが大切になります。
経営者にとって重要なのは“結果”である損益計算書ではなくて、“原因”である貸借対照表です。 『事業は、畢竟、投資活動である』という所以がここにあります。
ビジネス全体を俯瞰すれば、本当の“原因”というべきものはビジネスモデルです。 ビジネスモデルが“原因”で、財務諸表が“結果”です。
重要な経営資源である“ひと”、“もの”、“かね”、“情報”などを、どのようにビジネスモデルに投入して、『収益性』を高め、『安全性』を担保するかが経営者に課せられた重要な役割であり、経営の醍醐味でもあります。
ただ、ここで問題が一つあります。
一人の経営者が、ビジネス・モデルを創出し実現する優れた能力を有し、且つ、会社の財務状態や経営成績、現金の流れを示す指標である財務諸表を管理し分析できるプロであるということは滅多にありません。
ビジネスを成功させるには、それぞれの役割において優れた能力を有する経営幹部たちを掌握し、組織として一つの目標に向かわせることができるリーダーシップを発揮できる経営能力が不可欠です。
経営トップにとっては、“片腕”や“腹心”と呼ばれる共感者、助言者、或いはチームが心強い仲間となります。
経営戦略のセミナーなどで良く言われている孟子の言葉： “天の時は地の利に如かず、地の利は人の和に如かず”
経営者も人、取引先も人、銀行員も証券マンも人、顧客も人、競合企業も人、ビジネス活動は、すべて“人”が関わり、行っていることを考えれば、経営者や事業の責任者には、人（チーム、組織など）を導くリーダーシップが不可欠です。 最近は、リーダーシップとは何かという研究も進んでいます。リーダーに不可欠な要素も分析され提案されています。
個人的には、リーダー（経営トップ）に求められるのは、知識、技術・技能、経験、カリスマ性などといったものではなくて、結局のところ、人の智慧を結集し、人を最も自発的に動かすことができる“徳”ではないかと考えています。 古代中国の夏、殷、周の頃からリーダーに唯一求められているものです。
ビジネスモデルを構築する商才を有し、財務諸表を手足のように使いこなし、人（組織）を動かすことができる“徳”を備えた経営者の例を一人挙げるとすれば。。。。
皆さんの周りでは、誰の顔が浮かびますか？
うちの社長は・・・・・！？
